Tags: менеджмент

cartoon

Пять принципов

- Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.
- Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.
- Интересно попробовать?
- Интересно...
- Ну так что молчишь?

Collapse )
cartoon

Инженерная деятельность, ошибки, и риски

Новый текст, рекомендуемый к прочтению перед моими презентациями про управление рисками в разработке ПО. Должен давать целостное понимание сути инженерной деятельности, и основных присущих ей рисков. Является обобщением опыта проектов в области разработки корпоративных БД, кастомного ПО на С++, веб-разработки, микроэлектроники, ПЛИС, печатных плат, телеком-приложений, и конструкторских работ по разработке корпусов. В общем, всей достаточно разносторонней херни, с которой я соприкасался.

Во всем перечисленном есть, видите-ли, кое-что общее.

Это относительно законченный фрагмент более крупного текста.

ЗЫ: А конструкторские работы по разработке серверных корпусов я вообще теперь программистам в качестве обязательного расширяющего сознание примера приводить буду. В инженерной деятельности, вероятно, нет, ничего настолько непохожего на программирование. Как хорошо, что я этим занялся. И как обычно, совершенно случайно, - но увяз. :) Захватило, сцуко. :) Микроэлектроника и платы - слишком сложны для примеров.

***

Инженерная деятельность по своей сути - является разработкой детальной спецификации изделия, по которой ее могут изготовить некие «станки». В программной инженерии - «станками» являются средства компиляции и сборки, а детальной спецификацией - исходный текст программы.

Если бы мы не ошибались в процессе написания спецификации, мы бы печатали исходный текст со скоростью машинистки, и он сразу получался бы годным. И никаких рисков в разработке не было бы. Но мы ошибаемся, даже если печатаем не со скоростью машинистки. Ошибаемся во всем. Начиная с того, что допускаем мелкие огрехи и опечатки по невнимательности, продолжая ошибочным выбором подхода, и заканчивая тем - что мы подчас ошибочно полагаем, что то, что мы делаем, как бэ автоматически будет кому-то полезно, и решит чью-то проблему.

Collapse )
cartoon

Сущность менеджмента от Лукъяненко

...
– Это… это что у вас – андроиды? – запинаясь произнес он.

– Они самые, – добродушно отозвался Петрович из облака пара. Ему как раз попался особенно обледеневший андроид, и пришлось включить в утюге подачу пара в турборежиме. Рядом оттаивали еще трое, которым Петрович засунул паяльники в самые удобные для этого отверстия.

– Но на Земле запрещено применять андроидов! – воскликнул управляющий. – Нас всех посадят!

– Не дрейфь, – успокоил его Петрович, проглаживая андроиду лицо. – Территория вашего отеля находится под галактической юрисдикцией. Все в ажуре.

Управляющий чуть успокоился, но что-то продолжало его тревожить. Вскоре выяснилось, что именно.

– Труд андроидов… он же не оплачивается.

– Угу, – не стал спорить с очевидным Петрович.

– Так за что же я буду вам платить?

Петрович неторопливо извлек паяльник из разморозившегося андроида и повернулся к управляющему:

– А за наш труд. За мотивацию. Чтобы андроид работать начал – я должен очень сильно о работе думать. Думаете, просто?

– Нет, нет, – косясь на паяльник, пролепетал управляющий. – Но поймите, этот аквариум крайне важен! Вы уж…

– Да не беспокойтесь, – улыбнулся Петрович. – Как для себя делать буду. Сам аквариумист, ей-же-ей!

Как ни странно, но эти простые слова оказали на управляющего волшебное действие. Он успокоился и только попросил:

– Вы уж поаккуратнее со своими… гомункулусами. В отель их не заводите… Может, питание организовать? Я распоряжусь, чтобы из ресторана приносили помои.

– Да они у нас на спирту, – отказался Петрович. – Вот нам со Львовичем обед не помешает. И ужин!

Когда появился Львович – за его машиной тянулась вереница автоцистерн, работа уже кипела. Петрович сидел на табуретке у края котлована и хмуро смотрел вниз. Внизу сновали свежеразмороженные рабочие. Энтузиазм Петровича был так велик, что те андроиды, кому не хватило кирки или лопаты, рыли грунт голыми руками...

P.S.: А у Лукъяненко по ошибке на удивление неплохо получилось приготовить короткий рассказ. Ведь самую суть ухватил. :) "– А за наш труд. За мотивацию. Чтобы андроид работать начал – я должен очень сильно о работе думать. Думаете, просто?"

P.P.S.: Эта, вы не подумайте - у нас применение андроидов запрещено :) Но все равно - о работе очень сильно надо думать. За что и платят :).
cartoon

Практическое peopleware

Сейчас мы сознательно его применяем и соблюдаем. Что я могу сказать. Цитируя генерала Виддера, "переход к Auftragstaktik не был простым и легким".

Суть Auftragstaktik в нашем случае в том, что все управление ведется от проблем. Проблема - единица планирования. Из них состоит весь план. Вы не ставите человеку задачу сделать что-то. Вы поручаете ему решить проблему.

И этот принцип соблюдается до конца - до конечных исполнителей. Собственно, при такой схеме нет "исполнителей" в традиционном понимании этого слова.

Плюсы очевидны, и эффект просто потрясающий. Во-первых, работы становится на порядок, качественно проще контроллировать. Проблема либо решена, либо нет. Нельзя выполнить задание, не решив проблемы. Никого не обманешь, и не успокоишь тем, что был чем-то занят.

Во-вторых, существенно повышается эффективность работы. Менеджер не декомпозирует проблему на решение, которое состоит из действий, которые он поручает исполнителям. Он разваливает проблему на набор частных проблем. Это приводит к радикальному повышению КПД. Пример.

1-й вариант, Befehlstaktik. Так практически все дают задания.
- Надо вычленить драйвер USB из загрузчика uBoot, чтобы его можно было запустить отдельно, без ОС.

2-й вариант того же задания. Auftragstaktik.
- У нас есть контроллер USB. Он DMA-мастер. Надо заставить его мастера сгенерировать любую транзакцию. Требуется это для проверки, сможет ли он добраться до памяти, читать и писать в нее. Результат должен быть оформлен в виде программы, не требующей ОС. Вот мануал к контроллеру.

Это реальный пример. Получив первое задание, человек потратил день на разбирательство, и сказал - вот, готово. Что дальше-то?

Получив второе задание, он почитав мануал к контроллеру, решил проблему за несколько часов, без привлечения драйвера. Обратите внимание - при выдаче задания, менеджер помимо постановки проблемы, обеспечивает подчиненного необходимыми ресурсами и материалами для ее решения. В данном случае - предоставляет мануал. То есть, помимо постоановки проблемы, необходимо задать "фреймворк", в рамках которого будет выполнено решение.

Причина, почему менеджер выдал ему задание (1), состояла в том, что менеджер пытался решать глобальную проблему самостоятельно, и выдавать указания в терминах решения проблемы, а не самой проблемы. Вместо того, чтобы выделить подпроблему, и поручить ее.

Натурально, в первом случае менеджер теряет поддержку подчиненных в решении проблем, и взваливает все проблемы на свои плечи. Во втором случае, он наоборот - приобретает эту поддержку.

Вы знаете, что такое микроменеджмент? Не факт, что знаете. С точки зрения Auftragstaktik микроменеджментом является первое задание. А именно такие указания и выдает большинство руководителей. Это интуитивная реакция. Надо за собой следить. Это указание выдавал не я, однако, и я иногда ловлю себя на Befehlstaktik.

Второй пример. Проблема - надо обеспечить удаленный доступ к стенду через веб-камеру. Я могу сказать так:
- Подключи камеру к этому компу.
Через некоторое время мне скажут - готово. И я буду думать, как мне говорить с админами, чтобы обеспечить удаленный доступ к камере снаружи локальнй сети.

Но я могу сказать:
- Надо решить проблему удаленного доступа к стенду через веб-камеру. Вот камера. Вот компьютеры. Проблема решена, когда наш субподрядчик сможет видеть изображение с нее. Да, вот телефон админов - надо будет решить вопрос с нашими файрволлами.

Вот здесь мы приходим к "минусам". Вернее, к тому, в чем внедрение Auftragstaktik встречает сопротивление. Причина в том, что "исполнители", привыкшие к тому, что они "исполнители", не всегда готовы к тому, что им надо решать проблемы. Первое задание принимается легко. Второе задание - может встретить сопротивление.

Частная причина этого сопротивления состоит в том, что для решения проблемы требуется широкий спектр действий, выходящий за рамки компетенции технического специалиста, и того, что ему интересно.

Общая причина сопротивления шире. Получая проблемы вместо работ, люди становятся отчасти менеджерами. Их работа перестает быть спокойной и размеренной. Они вступают в непосредственное соприкосновение с проблемами, получают больше отвественности, и вынуждены активно принимать решения - а следовательно - брать на себя риски и проявлять инициативу. Это людей беспокоит. Некоторых это начинает нервировать. Поскольку, при Auftragstaktik действительно менеджерские функции равномерно распределяются по всей команде до последнего исполнителя. А менеджером быть на самом деле очень непросто.

В этом состоит суть принципа Innere Führung. "Внутреннее руководство". Оно, руководство, должно теперь исходить не извне. Оно должно идти изнутри. Да, основа Innare Führung в том, что подчиненный - свободный человек, и его права и свободы уважаются. Никаких "я начальник ты дурак". Однако, взамен требуется оно-же, неудобоваримое немецкое Innere Führung - "внутреннее руководство". И в этом - суть Auftragstaktik. "Тактики поручений".

Мой зам на пред-предыдущей работе, Виктор Александрович Александров, рассказал мне занимательную историю про своего знакомого, который устроился разнорабочим на стройку в Германии. Его знакомый, заступив первый свой рабочий день на стройку, поразился тому, что половину дня ему никто не выдавал заданий. Он сидел, и курил, и занимался тем, что смотрел на работающих людей. Радовался. "Отличная работа", думал.

Ближе к обеду к нему подошел прораб, и сказал: "Вторую половину дня так просидишь - и я тебя уволю".
- Так что делать-то?!
- Помогать. Тебя для этого наняли.
- Кому?! Как?!
- Оглядись вокруг, животное! Вон, смотри - людям цемент нужен, видишь! А вон там - люди грузят кирпич! На стройке все заняты. Думаешь, у кого-то есть время говорить разнорабочему, что делать?

В некоторых местах нашей планеты, Innere Führung, как вы видите, касается даже разнорабочих. :)

Да. И последнее. Принцип Auftragstaktik основан на взаимном доверии. Это не пустые слова. Речь идет о взаимном доверии начальства и подчненных, именуемыми "нижележащими командными уровнями". Ведь "исполнителей" при таком подходе у нас нет, и это слово должно быть исключено из обихода, не так ли?

Руководитель, поручая решение проблемы подчиненному, оставляет ему свободу в выборе решения, сообщая детали относительно решения только в случае, если меры по достижению разных целей должны быть согласованы, или если наличествуют некоторые "военные или политические ограничения" (я сейчас по сути цитирую немецкий устав). Заменим последнее "техническими или организационными ограничениями", и получим вполне гражданский контекст.

Так вот, руководитель доверяет подчиненному, поручая ему разработку деталей решения. "Доверяет" - означает, что даже если он не понимает эти детали, он доверяет выбору исполнителя, коль скоро заданные ограничения соблюдаются.

Однако, подчиненный также должен доверять руководителю. Ибо принцип построен на ВЗАИМНОМ доверии. Подчиненный должен доверять руководителю в том, что он адекватно ставит цели, и в том, что он адекватно расставляет приоритеты. Точно также, даже в том случае, если он не понимает, почему приоритеты стоят именно так, а не иначе.

В противном случае, если подчиненный не будет доверять руководителю, который обладает общей картиной, он зафакапит всю работу, сведя на дерьмо все попытки управления рисками и обстоятельствами, которые предпринимаются руководством. Не только свою, но всего подразделения.

Подчиненный должен действовать в рамках намерений руководства, чтобы быть эффективным, а не следовать букве приказа руководства. Да, неподчинение указаниям не противоречит Auftragstaktik, ибо каждый подчиненный обязан действовать без промедления, исходя из персонального, личного видения ситуации. Однако, подчиненный таки должен оставаться в рамках намерений.

Короче говоря, нет взаимного доверия - нет Auftragstaktik. А взаимное доверие - это не та вещь, которая образуется по приказу, или по мановению волшебной палочки.

Однако, проблема ли это Auftragstaktik? Или же Auiftragstaktik просто делает проблему взаимного недоверия более заметной, "высвечивая ее"? Вообще-то, верно второе. Организация не сможет работать эффективно без взаимного доверия в любом случае - просто эта проблема маскируется при Befehlstaktik, так, что до нее трудно докопаться. И Auftragstaktik является практичным способом выявлять и решать данную проблему.

Помните Peopleware Тома ДеМарко? Отличная книга. Так вот, я предлагаю вам выбросить ее в топку, и заняться практикой peopleware, о которой я вам сейчас рассказываю, вместо того, чтобы с умным видом рассуждать о нем. Займитесь этим прямо завтра. Ибо - понимание требуется для действия. Ни для чего другого.
cartoon

Декларативное планирование: презентация

Как и обещал, выкладываю презентацию к своему докладу.

http://files.rsdn.ru/20496/Auftragsplanning%20pre-final.pptx
Краткое содержание.

Текущее состояние дискуссии о процессах разработки - специалисты разбились на два лагеря. defined process (CMMI), empiric process (Agile).

defined - процедуры контроля качества, взгляд как на доставку артефактов, акцент на повторяемость и воспроизводимость процесса, понимаемого как набор активностей, планирование, соблюдение технологии гарантирует качество.

empiric - соблюдение технологии не может гарантировать повторяемого результата. Акцент на итеративность и быструю обратную связь.

Каждые из них по своему прав. Проблема координации и планирования деятельности больших групп разработки остается открытой, и не решается средствами empiric.

Сетевой график, состоящий из активностей, в духе defined, не адекватен проектам разработки ПО - он из альтернативной реальности, в которой работает waterfall. Процесс разработки ПО представляет собой по сути процесс решения проблем, а не процесс доставки артефактов, и характер активностей так же как и структура артефакта может меняться по ходу работ. Активности просто нельзя заранее расписать.

Таким образом, проблема координации и планирования деятельности больших групп остается открытой, и не решается адекватно средствами defined.

Truth is out there. Как на проблему глядят военные. Более практичный взгляд.

Auftragstaktik vs Beheflstaktik. Приказ в терминах действий. Приказ - миссия.
- как отдавать приказы
- как исполнять приказы, тип подчиненного, и корпоративная культура.
- Behefldtaktik как микроменедмент.

В настоящее время все армии мира адаптировали auftragstaktik. Это наиболее совершенный командный принцип, известный на данный момент, который может и должен быть адаптирован в корпоративном контексте, на уровне всей организации, а не отдельных групп разработки.

Как решается проблема планирования. Сетевое планирование = befehlstaktik. Потому и плохо работает. Активности -> цели = решение проблем = auftragstaktik = разработка ПО. Альтернатива традиционному подходу к группировке задач. Разработка плана от конечной цели. Свойства предлагаемой модели.

Паттерны в планах = "процессы". То, что будет часто встречаться в ваших планах. Цикл разработки RUP - как общий процесс решения проблем. Как обходится с итеративной активностью. Как выражается параллельная активность, и "параметрические" планы (aka процессы). Семантика "декларативного" плана и его связь с активностями.

Планы в разработке ПО. Как их все-таки составлять. Подход к составлению плана от функций и тестов. "Декларативное" определение понятия связности. Общие "системные" функции, и как отражать их в плане.
cartoon

Об умении читать текст

Обсуждение на RSDN серии эссе про "защиту от темных искусств" показало удивительную вещь. Многие участники обсуждения, оказывается, не умеют читать, что написано. И это не специфично для RSDN, аналогичная проблема проявляется и в ЖЖ - см. например некоторые комменты к предыдущей статье. Какой там код, с текстом на родном языке бы справиться.

Один из участников дискуссии на RSDN дал ссылку на фундаментальный труд по данной проблеме:

КАК НАМ ВСЕМ НАУЧИТЬСЯ ЧИТАТЬ, ЧТО НАПИСАНО?
Небольшой мануал с веселыми заданиями, красочными примерами и психологическими тестами
http://linorg.ru/how-to-read.html

Не смотря на то, что текст написан очень доступным языком, дается он по понятной причине далеко не всем. Что же в данной связи делать бедным авторам? Тупик, скажете Вы! Однако, кажется я нашел выход. Выглядит это примерно так.

Вот пост:
>> к пункту *помогать подчиненным, если не получается* прилагается еще
>> пункт /следить чтоб не косячили/
V>А вы попытайтесь не следить, это же ваши подчиненные и вы их брали,
V>эффективность труда их повысится.
V>Если же вы им не доверяете, какой смысл их держать и следить за ними?
V>Да и в таком случае проще делать все самому, но все сам не сделаешь.

А вот мой ответ.


Должно хватить базового умения читать отдельные слова, ИМХО. :)

ЗЫ: Короче, текст прочитать - это вам не хухры-мухры! А недокументированный текст - это просто несерьезно. Что за манеру взяли авторы писать тексты без комментариев и картинок? Это оправдание лени. А что говорят, что текст прочитать надо, чтобы понять о чем он - дык так тока лохи делают. Ваще, непонятно зачем оно нужно - читать, когда буков много. И без этого можно отвечать, и ничего!

cartoon

Тактика, Стратегия, и Политика.

Каждый человек временами попадает в ситуацию, когда обстоятельства "перехватывают инициативу", и поставить их под контроль непросто. Они возникают неожиданно, во множестве, и валятся одно за другим, не оставляя вам времени на раздумья, и каждое из нх требует немедленной реакции.

Умение эффективно "разруливать" ситуацию, быстро анализируя обстановку и принимая решения в условиях недостатка информации - это безусловно хорошее и полезное качество. Многие считают, что это главное качество менеджера.

Однако, полагаться на умение реагировать в экстремальной ситуации для менеджера - это проигрышная стратегия. Профессионал - не тот, кто умеет хорошо выкручиваться, а тот, кто умеет предвидеть ситуацию и реагировать заранее, принимая упреждающие меры, чтобы "разруливать" ничего не пришлось.

Либо вы управляете обстоятельствами, либо они управляют вами. Хороший водитель умеет эффективно тормозить и управлять машиной в экстренной ситуации, но лучшие водители водят машину быстро, плавно, и безопасно - так, что необходимость активно пользоваться тормозами возникает достаточно редко, как и сами экстренные ситуации.

То есть, профессионал по возможности не допускает кризисных ситуаций. Чем выше позиция менеджера, тем на большую глубину времени ему надо прогнозровать ситуацию вперед, просчитывая риски, угрозы, возможности, и последствия.

Если менеджер силен в стратегии, то он выглядит бездельником. Он вовремя начинает нужные инициативы, у него редко случаются непредвиденные ситуации, которые грозят катастрофой, и он сам спокоен и расслаблен. Ближе к концу проекта он может позволить себе просто наблюдать, не вмешиваться в ситуацию, изредка внося коррективы. Потому, что принял грамотные решения в начале проекта.

Бывают другие менеджеры. Которые все время заняты, у них ни на что не хватает времени, и они не могут составить план, потому, что этот план смоет очередной волной новых обстоятельств в ближайшую неделю.

Можно подумать, что первые менеджеры более профессиональны, чем вторые, однако и это будет не совсем правильно. Просто уровень риска проектов у первых таков, что он соответствует их возможностям, а вот у вторых - превосходит их возможности. Проекты-то все разные, как и возможности.

А вот есть менеджеры, которые всегда расслаблены и спокойны, потому, что просто не осознают возможных угроз и последствий своих действий. Эти последствия так же имеют обыкновение выплывать неожиданно, и наши менеджеры все равно спокойны, потому что уверены, что в любом случае смогут свалить на кого-нибудь ответственность. Эти менеджеры привыкли управлять не обстоятельствами, а впечатлениями и ожиданиями других, поэтому им все равно, как разлягутся обстоятельства, они и провал выставят успехом.

Важное и полезное качество, которые многие считают однозначно плохим, но они не правы. Сваливать вину на других и выставлять провал успехом конечно нехорошо, однако совсем грустно - когда ваш успех никто не замечает, и он оборачивается провалом.

Получаем три навыка профессионального менеджера, которые в реальной жизни надо уметь сочетать. Сильный перекос в любую сторону будет вреден, но само собой вы будете и делаете ставку впервую очередь на те навыки, в которых вы сильны. Про перекос в сторону пункта 3 в ущерб первым двум я вообще молчу - такие менеджеры - это кошмар индустрии, идущий в ущерб бизнесу.

Я упорядочил эти навыки по значимости так, как мне кажется, как они должны быть развиты у профессионального менеджера.

1) Стратегия. Предвидеть будущее. Предвидение, и стратегическое планирование - наша первая линия защиты. Вы работаете на опережение, так, чтобы вам при удачном раскладе не пришлось заниматься следующим пунктом. Достигнув успеха в этом, вы имеете контроль над обстоятельствами.

2) Тактика. Реагировать в настоящем. Гибкое, адекватное, и быстрое реагирование в "здесь и сейчас" на меняющуюся ситуацию - вторая линия защиты, когда обстоятельства вступили с нами в непосредственный контакт, и, как всегда, неожиданно. Да, обстоятельства управляют вами, вынуждая к немедленной реакции, но мы еще посмотрим, кто кого.

3) Политика. Обходится с прошлым. Обстоятельства взяли верх, или мы над ними - неважно, мы в любом случае постараемся выйти из ситуации с наименьшими потерями, и с наибольшим плюсом.

Последний пункт на самом деле безусловно шире, да и вообще - есть много хороших навыков, но в данном посте мы смотрим на менеджент с точки зрения управления обстоятельствами и последствиями.

Посмотрите на свой менеджмент, какими способами он управляется с обстоятельствами?

cartoon

Сказка про инженера, менеджера, и медведя

 
*** Курилка корпорации CQG. 2004 год.

Мы с Барахтяном и Борей Кириленко, стоя в курилке, обсудили все детали предстоящей охоты на кабана. И где мы будем брать ружья, и как обойти отсутствие охотничьих лицензий у нас с Барахтяном, и как правильно выбрать охотничье хозяйство, и как мы будем пить водку до и после охоты, и как вообще опасно ходить на кабана. И тут Борис, осененный неожиданной мыслью, задает вопрос: 

- Кстати, парни, мы вот с вами все обсудили, все детали, а осталась самая малость. А вы подумали о том, что мы с вами будем делать, если нам так не повезет, и мы все-таки убьем кабана?
-?! - говорим мы с Барахтяном.
- Вы знаете, сколько весит кабан?
- Сколько? - с подозрением спрашиваем мы.
- Здоровый кабан, на которого мы с вами собрались охотится, весит более 300 килограм. И как мы его будем тащить? А?
- Ерунда! - с энтузиазмом говорит Барахтян, - мы приедем на Ниве с лебедкой, зацепим его, и отвезем куда надо!
-  А вы знаете, что кабана сначала надо подвесить на дерево...
- Слыш, Борис, да он сцуко весит больше нас троих вместе взятых!
- ...и освежевать его, чтобы с него стекла кровь!
- Да-а-а... - задумались мы с Барахтяном.

- Слыш, Борис, а может ну его нах, кабана, и все-таки пойдем на зайца, а?
- И где мы возьмем собаку? Я читал - на зайца без собаки никак.  
- Не проблема. Я слышал, что собаку в охотхозяйстве выдают. В аренду возьмем.
- Да как бы нам, сцуко, не подстрелить случайно эту собаку, парни. Мы ж с вами охотники што песдец... - веско сказал Борис.

Все задумались...

*** В то же время, в офисе компании-разработчика ПО. Может быть, в вашей.

Подходит однажды менеджер к инженеру, и говорит:
- Пойдем охотиться на медведя.
- Ты что, с ума сошел? У нас в этом деле нет никакого опыта. Совсем-совсем. Ты когда-нибудь видел живого медведя? Я видел на фотографиях. У него зубы - во! Когти - во!! Я даже видел запись, где медведь своими когтями сносит незадачливому охотнику голову. Новый русский охотился на медведя с рогатиной. Его страховали двое парней с карабинами. Они не успели. Медведь движется сквозь лес на скорости до 40 км/час! Он снес парню башку просто взмахом своей лапы! 
- Спокойно. Я обо всем позаботился, - уверенно отвечает менеджер, отметая возражения взмахом руки, - будет обеспечено профессиональное оборудование, и профессиональная поддержка. Все будет на высочайшем профессиональном уровне! 
- Хм, точно? - неуверенно спрашивает инженер.
- Абсолютно! - уверяет менеджер.
- И когда приступим? - осторожно говорит инженер.
- Завтра. Встречаемся на большой поляне в лесу, в 10 утра.

***

Менеджер стоит на поляне в дорогом костюме, и держит в руке длинную палку. Он буквально излучает уверенность в себе, весь его вид говорит «я знаю, что я делаю, я делал это сотни раз».

- Ты же сказал, что будет профессиональное оборудование, поддержка?! Где профессионалы?! Где оборудование?! - спрашивает инженер.
- Спокойно! Все в порядке! Я обещал, что все будет на высшем профессиональном уровне? – говорит менеджер, легко подбрасывая палку и перехватывая ее движением фокусника.
- Да, - растерянно отвечает инженер.
- Вот. Так и будет, если мы будем следовать моему плану. Мы же команда, мы должны доверять друг другу. Пойдем.

Менеджер с достоинством подходит к берлоге, и со всей силы тычет в нору палкой. Тык. Тык. Из норы раздается рев, и оттуда выскакивает разъяренный медведь.

***

Менеджер с инженером бегут по лесу, за ними гонится медведь. Менеджер, естественно, бежит впереди. И вот, когда они уже почти выбились из сил, впереди показывается охотничий домик.

- Спокойно, все под контролем! – выдыхает менеджер, - Ты, наверное, думал, что мы бежим черти куда, не разбирая дороги?
- Да, примерно так я и думал!
- Нет. Все идет в соответствии с планом. Мы на графике.
- Профессионалы с оборудованием ждут нас в домике?
- Что-то вроде того. Говори поменьше, не надо сбивать дыхание. Тебе еще работать.

Менеджер забегает в домик, за ним инженер, за ними медведь. В то время, как в домик запрыгивает медведь, менеджер уже лезет на улицу в окно. Он аккуратно закрывает окно, и подпирает дверь снаружи палкой, которую все это время не выпускал из рук.

Из домика раздается рев бешеного медведя, перекрывающийся профессиональным отчаянным боевым криком инженера, который в принципе готов был бы отдать свою жизнь, но не просто так, а только за очень, очень большие деньги. Домик трясло. Очень больших денег у медведя не было, и в этом была проблема медведя.

- Ну вот, - отдышавшись, ободряет инженера менеджер, - медведя я загнал. А технические детали ты теперь проработаешь сам!

*** Курилка корпорации CQG, 2004 год

- А что, Борис, может нам на медведя пойти?
- А вы, что, не знаете анекдот про медведя, парни? - смеется Борис, - что-то вспомнилось.
- Нет. Рассказывай!
- Ну, значит, спрашивает молодой охотник у бывалого, как правильно ходить на медведя. Тот, нервно дергаясь при слове "медведь", озирается по сторонам,  и отвечает...

***

- ...ты главное не бойся. Подходишь к берлоге, палку, палку длинную с собой берешь, палку не забудь.
- Палка то зачем?
- Ты, главное, не бойся. Палкой тычешь в берлогу. Сильно тычешь.
- И что?! Оттужа же медведь выскочит!
- Ты, главное, не бойся. Медведь выскочит, а ты ему дерьмо возьми, и на морду намазывай, намазывай.
- А дерьмо-то откуда брать? - опешил молодой охотник.
- ты, главное, не бойся, дерьмо - будет, - с уверенностью говорит бывалый, еще раз нервно дернувшись, - ты ему дерьмо на морду, на морду намазывай...

*** Постскриптум

Медведь медведем, а про кабана тоже не забывайте. Как-никак, 300 килограмм, сцуко, весит. Да и заяц тоже зверь, што песдец. Сложное дело - охота, в общем. Почти как управление проектами.
cartoon

Хорошая новость для менеджеров

Слушая один из подкастов Software Engineering Radio (http://www.se-radio.net/), а именно - "Architecture and Business" Люка Хомана (http://www.se-radio.net/podcast/2007-08/episode-64-luke-hohmann-architecture-and-business), пришел в совершеннейший восторг от одного из советов Люка.

Он говорит, и правильно говорит, что на прямые вопросы касательно требований и потребности представители фокус-групп или заказчика ответить часто не могут. Ну да. Отмечаю про себя. Все так. Видимо механизм тот же, думаю я, как если неожиданно попросить человека рассказать смешной анекдот. У многих в голове образется звенящая пустота, и наступает тупняк, при котором человек забывает сразу все анекдоты и истории, кроме совсем дебильных.

- Однако, - продолжает Люк, - как вы думаете, что произойдет, если вы в ответ скажете ему еще больший дебильняк - в рамках вашего предположения, что ему нужно?
- То есть как это, вы рекомендуете говорить ему чушь? - изумляется ведущий. И я вместе с ним.
- Ну да. Мозг человека устроен так, что он защищает себя от непонятных и бредовых вещей. Нопример, мозг может сказать - брр - какой балшыт, бред полнейший! И одна из возможных реакций - мозг переработает балшыт в нечто полезное.
- Э-э. Как так?
- В ответ на вашу чушь клиент может сказать вам, что вы говорите чушь, и ему на самом деле надо совсем не это. И - сказать вам, что ему НА САМОМ ДЕЛЕ надо. Чушь - она часто стимулирует мыслительные процессы, направляя их в конструктивное русло.
- Вы предлагаете это использовать? - ведущий в восторге. И я вместе с ним.
- Да, конечно! Современные психологические исследования чуши показывают, что люди часто на нее реагируют именно так. Ну, то есть конечно гарантий у вас никаких нет, но, такое происходит часто, и это вполне можно использовать в качестве игрового элемента.

Подкаст я слушал в полуха, на самом деле, и диалог реконструирую. Суть была примерно такая. Я вспомнил примерно пяток случаев из своей практики, когда чушь говоримая мне стимулировала мои мыслительные процессы, и я быстро выдавал правильные решения в рамках реакции на чушь, и обратные ситуации, когда я говорил чушь подчиненным, и они, будучи возмущенными масштабом чуши, также на ходу изобретали правильные решения. Собственно, я интуитивно научился этому приему у Кийта Ворфолка, замечательного менеджера, под руководством которого мне удалось поработать в одном безнадежном проектев роли инженера. Но осознание пришло при прослушивании подкаста.

Метод, однако, работает! :) Собственно, хорошая новость состоит в том (нивабиду, дорогие мои коллеги-менеджеры), что по моим наблюдениям у большинства из нас, менеджеров, с несением чуши никаких проблем нет, что, безусловно, отлично стимулирует мыслительные процессы инженеров в нашей индустрии и в целом должно влиять на нее очень положительно :). А я то думал, как - ну как, как компаниям с паршивым менеджментом удается (иногда) делать хорошие продукты? Так вот оно в чем дело оказывается! :)

Так держать, уважаемые коллеги! Возьмем на себя повышенные обязательства, и поднимем производительность труда вверенных нам подразделений на качественно новый уровень! :)

А вообще, если говорить о чуши начистоту, то ее очень часто несут практически все - по нескольку раз на дню. Если отбросить шутки в сторону, то ничего самого по себе плохого в несении чуши, например, по техническим вопросам для менеджера, нет. В этом, как видите, может быть и польза, но только в том случае, если менеджер ПОНИМАЕТ, что выдумывать технически правильные решения - не его работа, и готов выслушать правильные решения в ответ :). Гораздо хуже другие сценарии.
1) Менеджер не отдает себе отчета, что он может нести чушь - и потому придает ей слишком много значения. Ай-ай, как плохо получится тогда;
2) Он молчит, и боится сказать чушь. Это все равно не поможет - ведь он не знает наверняка, чушь он скажет в следующий раз или нет. Постоянно нести чушь очень тяжело на самом деле, и неотъемлемое свойство чуши состоит в том, что говорящий считает ее разумными мыслями. Посему, это приведет просто к разрыву коммуникации, и все.
3) Он сказал чушь, а подчиненные взяли под козырек, и воплотили ее в жизнь. Это самая страшная месть подчиненных, которая может возникнуть как реакция на пункт 1.

Короче говоря, грамотно нести чушь - целое исскуство, которому надо учится и учится.
;)
cartoon

Происхождение auftragstaktik

Происхождение Auftragstaktik,
Major General Werner Widder, German Army
MILITARY REVIEW
September-October 2002

This article is adapted from an address MG Widder gave to CGSOC class 2002 on 3 April 2002 at Fort Leavenworth, Kansas.—Editor

Перевод первой части статьи с английского (мой). Вступление, про подвиг фашыстов (взятие Бельгийской крепости за что они железные кресты получили, и все благодаря aufragstaktik), я тоже перевел, но писать, пожалуй не буду. Вряд ли русский читатель способен это адекватно воспринять. Перевод "однопроходный" и быстрый, но, думаю, суть будет понятна.

Я подозреваю, в прошлый раз так нихрена никто и не понял, что это такое, у некоторых даже были предположения, что "это agile". Особо отличился Миллер, который за штурм крепости добился награды в виде железного креста, тьфу, бана. Я так полагаю, отчасти это произошло потому, что оригинал никто не читал, и я недостаточно ясно донес основную, общую идею, быстро перейдя на частности. Поэтому, будем читать перевод на русском. Впрочем, проблемы макро-менеджмента вообще не многим близки.

Данная тема на мой взгляд чрезвычайно актуальна для современного корпоративного управления. Это может (и на мой взгляд - должно) быть полностью перенесено на "гражданский" контекст. Каждый менеджер должен это знать. Речь об одном из самых совершенных на данный момент командных принципов.

Collapse )