Category: психология

cartoon

Про трекеры, планирование, и agile

Жизнь проекта можно условно разделить на два этапа.

Сначала проблемы крупные, и их немного. Их не всегда легко понять, и нащупать к ним подход, но удержать в голове - легко. По мере продвижения, проблемы становятся все более мелкими, и специфичными.

И вот - наступает момент, когда проблемы становятся мелкими, разрозненными, их становится очень много, но - они становятся очень понятными и конретными. Они, при этом, уже не помещаются в голове, и для управления разработкой необходимо использовать тикет-трекер. Как для дефектов, так и фичреквестов.

То есть, трекер надо использовать не "потому, что надо", а потому, что с ним лучше, чем без него. Меньше путаницы. Проект, при этом, может быть еще далек от завершения.

Но это означает, что психологически важный первый этап, на котором ликвидируется основная неопределенность, пройден - и вы уже на финишной прямой. Наблюдать это - замечательно.

ЗЫ: Казалось бы, причем тут Agile. А при том, что управление разработкой через трекер - очень близко по духу к Scrum. По сути то же, только в профиль, и без ритуальной составляющей. Когда архитектура готова и проверена (работающим кодом проверена, и именно это описывается как фаза 2) - от скрам-подобных штук вреда не будет. А в приложениях, где критично юзабилити - будет прямая польза.

А вот чтобы была польза, и не было вреда - надо, ironically, как следует спланировать работу в начале, чтобы не заниматься на первом этапе ерундой, которую можно сделать на втором. Да-да, я опять про квадрат риск-приоритет Кантора. Наше все.
cartoon

Инженерная "мораль" и управление проектами.

Продолжение темы, связанной с "инженерной моралью". malica_dee, подхватив знамя после thesz, написала статью на эту тему. Только thesz говорил о физических упражнениях, а malica_dee - писала про умственные.

Что такое мораль? Если вы играли в Heroes of Might & Magic, вам этого объяснять не надо. Если не играли, то думайте, что это мотивация немедленно достаньте эту классическую игру, и начинайте играть! Позор! :)

Ибо это никакая не "мотивация". Коснемся еще раз подробнее этого введенного мной понятия, и посмотрим, чем же оно отличается от ранее рассматриваемых вещей и явлений.

Допустим, вам надо выполнить серию задач, предназначенных для решения некоторой проблемы. Вот _надо_. Вы можете определять порядок их выполнения, декомпозировать и их на более мелкие - но избежать их выполнения не можете. Это обычная ситуация в рабочем конткесте.

Так вот, "мораль" - это комплекс ваших настроений, ощущений, и впечатлений, которые возникают, когда вы входите с некоторой проблемой-задачей-ситуацией в непосредственный контакт, в определенном контексте.

"Мораль" меняется от задачи к задаче, и от проекта к проекту. Она может зависеть от контекста - скажем, сжатые сроки всего проекта, или отношения на работе напрямую влияют на ваше восприятие заданий, и отношение к ним.

Но мы в контексте понятия "морали" не рассматриваем факторы, неспецифические для выполняемого задания, концентрируясь только на "быстрой" компоненте.

Да, у "морали" есть отличительное свойство. Она напрямую связана с выполнением задания. Уберите _задание_, которое доставляет вам дискомфорт, и понижает "мораль" - и все сразу выправится. Если это не так - то речь идет не о морали, а о чем то другом.

В первой статье был выдвинут простой тезис - что инженерные задачи с точки зрения влияния на "мораль" можно условно разделить на три класса. "Понятная", "Интересная", и "непонятная". Для "понятной" задачи понятна как постановка, так и решение, для "интересной" - понятна постановка, и надо найти решение, для непонятной - не до конца ясна сама проблема, и поэтому непонятно как подступиться к задаче.

Все задачи, кроме "интересных", являются с точки зрения "морали" проблемными (т.е воспринимаются без энтузиазма), но по настоящему проблемными являются "непонятные" задачи, содержащие большое количество рисков-неизвестных. Они субъективно неприятны исполнителю, и люди склонны избегать их, отодвигая на потом.

С точки зрения проектного управления - наша классификация является прямой характеристикой уровня риска, связанного с задачей. И описываемая тенденция (в основе которой лежит интуитивная оценка "геморройности") лежит в основе провала многих проектов.

Благодаря _именно этому_ и требуется управление проектами, понимаете? Не будь у исполнителей тенденции откладывать наиболее рискованные задачи на потом, высокотехнологичными проектами можно было бы не "управлять". Сами как-нибудь срослись бы, без менеджмента. Но наша ситуация осложняется не просто наличием технических рисков, но и тем, что инженеры непосредственно ощущают эти риски, и это влияет на результат.

Казалось бы, "прокрастинация", как тенденция откладывать дела на потом - об этом. Но и это не так. "Прокрастинация" рассматривается как _свойство человека_ откладывать задания. С этой точки зрения - вам как бы говорят: это вы виноваты; это, блять, болезнь - вы неправильные.

Я говорю: вы правильные, все дело в задачах, которые вам попадаются. Рассматриваемый эффект, выражающийся в том, что инженер при работе с некоторыми заданиями чувствует сильный дискомфорт, естественнен, так же, как тот факт, что вы от выполнения других заданий вы получаете удовольствие.

Более того. "Мораль" имеет обратное влияние на вашу субъективную оценку "геморройности" задач. При высокой "морали" - те же самые задачи могут показаться вам простыми.

И, - о чудо, - при "высокоморальной" установке вы легко справляетесь с такими задачами.

Что же делать? Учитывая природу явления, все методы можно условно разделить на три группы.
1) Повышать свой психологический настрой непосредственно перед тем, как браться за задачу.
2) Повышать свои общие знания, умения, психические и физиологические способности. Сюда попадают физические упражнения, и медитативные практики вроде "остановки ума".
3) Использовать особую тактику и стратегию как при работе с задачами, так и при работе в проекте, чтобы не дать задачам третьей группы себя задавить. К этому относится описанный ранее квадрат кантора, и алгоритм решения творческих проблем.

Нулевую группу составляют принципиальные "но" - вещи, которые делать противопоказано.

При этом, наиболее эффективны и наименее затратны будут методы группы (3) и (0). То есть, для изменения ситуации вам не надо ничего делать _с собой_, понимаете? Надо изменить подход к проблеме.

Здесь надо понять одну простую вещь. Вы можете заставить себя сделать "понятные" задания. Но пытаться заставлять себя делать "непонятные" - то, что вы сделать не можете - бессмысленно, контрпродуктивно, и ведет к стрессам и неврозам.

То есть, если вас будут пи-дить (в случае "заставления" - вы сами совершаете насилие над частью своей личности) - вы думать от этого быстрее не начнете. Ибо с _мотивацией_ (то есть, самим желанием работать) у инженеров, в отличии от морали, проблемы бывают редко - большинство искренне любит свою работу. Зачем заставлять себя работать, если вы и так любите свое дело?

В этом ведь все и дело - "непонятная" задача вызывает дискомфорт потому, что вы не можете ее решить, а решать ее надо, и вы себя заставляете. Вместо этого - более продуктивным будет задуматься о том, почему вы не можете с ней справиться, _что именно_ вам мешает.

Еще, некоторым показалось, что к "морали" имеет отношение понятие "потока". Это тоже не так. В потоке легко находится работая над "интересными" задачами, ибо сам поток есть состояние постоянной заинтересованности в предмете со свободно перетекающим вниманием, и, говоря языком гештальта, без нарушений формирования фигуры-фона.

Но моя статья вовсе не о комфортной работе. Задания группы "непонятные" выбивают вас из состояния "потока" на счет раз - они вызывают дискомфорт и не поддаются декомпозиции. И никакие трюки и психологические пассы не смогут вернуть вам это состояние, пока вы в контакте с такими проблемами. Другими словами, в инженерной работе состояние потока - штука неустойчивая, на которую полагаться нельзя. Нам не поможет "психология потока".

Физические упражнения относятся к группе (2), и они влияют на ситуацию сильно опосредованно. Их проблема в том, что они не специфичны, и влияют, скорее, на "общий иммунитет".

Методы группы (1) - с другой стороны, вполне полезны, и к этой группе могут быть отнесены все методы "быстрого" эффекта независимо от их природы. К примеру, thesz отмечал полезность потягиваний. Фриц Перлз добавил бы к этому, что будет нихерово при потягивани зевнуть, приводя в пример кошку - делайте, как она.

Вот, примерно так. Теперь можно почитать пост Малики:
http://malica-dee.livejournal.com/175618.html

Комментарий по нему дам позже.
cartoon

Психология и физиология инженерной деятельности.

Продолжаем тему. thesz написал познавательную статью про пользу физических упражнений, и их связь с умственной работой.
http://thesz.livejournal.com/1139874.html

thesz концентрируется на физиологии. Я добавлю немного психологии, поясняющей эту связь, и положительные эффекты. Добавлять буду по памяти, так что возможны неточности.

Начнем с главного. Падение "морали" в рабочем контексте, описанное мной пару постов назад, часто настолько сильно, что имеет симптомы невроза. И физические упражнения здесь очень даже причем.

Ответ на вопрос - "телесно-ориентированная терапия Лоуэна".
http://psihoanalis.ru/aleksandr-louen/
Лоуэн установил связь между переживаниями-эмоциями, и паттернами напряжений мыжц. Связь двунаправленная - то есть, любое переживание вызывает определенное мышечное напряжение, и наоборот.

Состояния, характеризующиеся какими-либо постоянными переживаниями, сопровождаются определенными устойчивыми паттернами напряжений. Но что же мешает человеку просто расслабиться, и выйти из навязчивого состояния? Ведь это должно помочь, правильно?

Ответ прост - человек попросту не осознает этих напряжений, и поэтому - не может произвольно "расслабить" мышцы. Эта штука называется "мышечный панцирь".

Например, если у вас головная боль, - не спешите принимать аспирин. Она может иметь психологическую природу, и для ее снятия достаточно расслабится. Состоянию тревожности соответствует неконтроллируемое зажатие диафрагмы, и, как следствие, затрудненное (сдерживаемое) дыхание.

Так что делать-то, раз расслабится просто так не получится? Элементарно, Ватсон.
1) Массаж. Замечали, как вы комфортно себя чувствуете после профессионального массажа? А от головной боли легко избавиться при помощи массажа головы, который вы в состоянии сделать себе сами. Я предпочитаю китайский массаж, которому нас в детстве учили на занятиях у-шу как части разминки. Безотказная штука.
2) Физические упражнения. Чтобы получить от них терапевтический эффект, в этом деле очень важно во время упражнений концентрироваться на ощущениях в мышцах, отмечая разницу между состояниями напряжения, и расслабления. Таким образом, вы сможете осознать мышечные блоки, и расслабить их.

И есть третья особенность физических упражнений, связанных с проявлениями агрессии. Аутоагрессия является одной из особенностей невроза по Перлзу. Это уже гештальт-терапия. И - агрессия необходимый элемент при работе с инженерной проблемой. Если вы не по какой-то причине сдерживаете ее, она не пропадает, а обращается на вас.

Чтобы разомкнуть круг - обратите ее вовне! Избейте боксерскую грушу. Причем, с каким-нибудь умыслом, ну там типо представьте себе кого-нить или что-нить на ее месте.

Последнее, насчет физическим упражнений. Помимо снятия невротических симптомов, что описано выше, они помогают в креативной деятельности. Алгоритм problem-solving приводил darkboatman в комментариях к прошлому посту. Вот он:

"Для задач типа три, когда надо найти подход есть такая технология: в самом начале выполняем сбор и фиксацию исходных данных, проводим мозговые штурмы и вообще делаем все, что можем. Затем пауза - задача вытесняется в подсознание, сознательные усилия направляем на рытье лопатой. После паузы второй подход и т.д. Надо обращать внимание на периодическую накачку информацией: аналоги, аналогии, просто уточнения исходных данных."

Так вот, мальчики-девочки. Для достижения наибольшего эффекта, рытье лопатой в переключении должно быть действительно рытьем лопатой. То есть, физическими упражнениями. Я про это очень давно читал в книге, которая почему-то была про искуссвенный интеллект.

darkboatman продолжает:
"Книга про ИИ - это, скорее всего вот: Р. М. Грановская, И. Я.Березная ИНТУИЦИЯ И ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ Л.: Издательство Ленинградского университета, 1991. (http://ddong.narod.ru/gran/index.htm)

Вот одна из цитат:
Так, отмечено, что непрерывные, упорные сознательные попытки добиться решения проблем часто оказываются бесплодными. Наоборот, плодотворным может стать прекращение этих попыток, переключение. Эффективность перерыва выступает как одно из доказательств роли включения в процесс подсознательных компонентов. Морган даже давал творцам прямую рекомендацию: «Насыщайтесь полностью своим предметом ... и ждите» [по 261, с. 128]."

Вот, теперь тема физиологии раскрыта.
cartoon

О психологических аспектах инженерной работы

DRAFT. Продолжение следует вместе с редакторской правкой.

С этим каждый инженер сталкивается почти каждый день, и почти каждый день их принято игнорировать. Так, как будто их нет. Но мы-то знаем!

Я буду по-простому рассказывать, без зауми.

Начну с такой простейшей штуки, как... гхм... как это назвать... вы играли в Heroes of Might & Magic? :) Там когда сражение происходит в пошаговом режиме, иногда бывает, что ваши войска пропускают ход, а иногда - делают второй ход вне очереди? Помните?

Это происходит в данной игре благодаря такому механизму, как "мораль". Если "мораль" войск высокая - они могут с некоторой вероятностью сходить дважды за ход. Ну, а если мораль низкая - то могут ход пропустить.

Так вот, эта самая "мораль" (т.е. фактически - "боевой дух") присутствует и в нашей работе. И так же, если не сильнее, влияет на результат.

Работает так же, что характерно! Если низкая "мораль" - мы, гхм, пропускаем ход.
На нее влияют долгосрочные факторы, влияние которых традиционно называют "мотивацией". Например, хроническая уверенность в бессмысленности своей работы, и ее ненужности - безусловно понижает мотивациюмораль, вынуждая нас реже "делать ходы". Но мы не будем касаться этих факторов, их уже все стопицот раз касались. И не будем называть нашу славную "мораль" унылой мотивацией.

Вместо этого, мы сосредоточимся на краткосрочных, "быстрых", и сугубо инженерных факторах, которые являются неотъемлемой частью нашей работы, и определяют нашу "мораль". И отметим важные свойства "морали" - низкую мораль сопровождает тоска и уныние. Задачи кажутся сложными, неподъемными, и геморройными.

И те же самые задачи кажутся легкими, если "мораль" высокая. Знакомо? :) Бывает такое? :) И это ощущение, бывает, что меняется от задачи к задаче в течении одного проекта! Некоторые задачи вызывают приступы неизбывной тоски, некоторые - наоборот, охотничий азарт.

Иногда это свойство отдельных задач, а иногда - мы впадаем во временную депрессию, и нам все задачи кажутся неподъемными и геморройными. Пальцы - не печатают! А делать надо! И это ощущение нас гнетет, и от этого тоска становится еще сильнее - замкнутый круг. Но - бывает и наоборот! Еще как бывает!

Инженерная деятельность по своей природе очень сильно эмоционально насыщена, но на это не принято обращать внимание. Это воспринимается как слабость. Этого стыдятся. К примеру, принято списывать забывчивость (которая часто является механизмом вытеснения) на "раздолбайство", которое порицается. Непрофессионально, да.

Но природу не обмануть. Не смотря ни на что - мы беззастенчиво ловим от работы кайф. И - бывает, что находимся от нее же в тяжелой депрессии, и это оборотная сторона медали.

Рыть канаву лопатой, в самом деле, физически тяжелее, но психологически проще. Результат труда - нагляден. В большинстве случаев видно, сколько сделано, и сколько осталось до конца.

А инженерная работа состоит в непрерывном решении проблем. И проблемы бывают разные. Их можно условно подразделить на:
1) "Понятная" проблема. Мы знаем подход к ее решению, и можем выдать примерный коридор срока решения. Это, в общем, и за проблему-то не считают. Примерно как рытье лопатой. Это может быть скучно, и рутинно. Большое количество таких задач демотивирует, понижая "мораль".
2) "Интересная" проблема. Подход к решению сходу не понятен, но ясно, что надо немного подумать, и она будет решена в обозримые сроки. Такие проблемы инженеры любят.
3) "Принципиальная" проблема. Не просто подход к решению не понятен, тут другое. Непонятно, с какого конца к задаче толком подступится. Ее невозможно декомпозировать на составляющие, внутри - неизвестность. Кайф, конечно же, при успешном решении таких задач ни с чем не сравним.

Но верно и другое - задачи категории (3) при наличии четкого срока часто сильно демотивируют, понижая мораль. Происходит так потому, что при работе над задачей не видно продвижения. Интуитивная оценка "геморройности" возрастает, от отсутствия наблюдаемого прогресса возникает стресс, который должен, по идее, привести к мобилизации ресурсов, но на деле - мешает сконцентрироваться.

Если мы сталкиваемся с такой задачей, мы находим массу рациональных причин отложить ее. И это вполне естественно.

Ибо, мы, работая над этой задачей, длительное время не получаем положительного "подкрепления". Ничто не поднимает "боевой дух" так, как победа.

Примерно то же самое (отсутствие значимого "подкрепления"), кстати, происходит при длительной работе с задачами категории (1) - какая это нафиг "победа". Но там хоть прогресс четко виден.

Однако, что получается, если мы знаем _весь_ план работ? Что, если мы знаем, что в проекте таких задач _много_?

Вот представьте (или вспомните). Мы некоторое время работаем над задачей категории три, не видим прогресса, впадаем в тоску, смотрим на что бы переключиться (с сугубо рациональным техническим обоснованием, конечно же), и, черт, видим впереди еще пяток таких задач, субъективная оценка "геморройности" которых примерно такая же... Fuck!

Выражается это фразой "работе конца-края не видно". Наши шансы справиться - представляются исчезающе малыми. Мораль - чуть больше ноля. Отвратительно.

Описанные эффекты лежат в природе известного явления - когда проект бодрячком продвигается по графику до 90%, после чего намертво встает на месте. И все забегали. Потому, что инженеры вдруг, внезапно, разводят руками, и не в состоянии ни перепланирование сделать, ни сроки уточнить.

Почему? Да потому, что они субъективно "геморройных" задач в конец надвигали. С сугубо рациональным, техническим, конечно же, обоснованием. Догадываетесь, что произойдет с инженерной "моралью" в этот момент, когда проект "почти" завершен, а там, в конце плана, _такое_? Да что там. Думаю, многие бывали в такой ситуации.

Технические риски, ага. Сложность. Неизвестность. Надо, типо, учитывать и планировать. Квадрат Кантора, и все такое - критичные рискованные задачи вперед. Писал про это.

Но ведь что интересно. Если у инженеров будет высокий боевой дух, и они не попадут в замкнутый круг, когда они начинают _боятся_ задач, - те же самые задачи, которые казались категории "три", на поверку оказываются вовсе не три. Удалось найти подход к проблеме - и задача декомпозирована на набор _понятных_ проблем. И она уже не страшная.

То есть, что получается. Уровень риска технических задач - величина сугубо субъективная, и зависит не только от знаний, опыта, и компетенции исполнителя, но и очень во многом от "боевого духа" и психологического состояния. Шансы справиться с задачей зависят от того, верит-ли исполнитель в то, что у нее должно быть простое решение, или же он уверен в обратном.

Итак, главное - что же делать.
1) В обязательном порядке планируйте свою работу, чтобы видеть, сколько осталось до конца.
2) Всегда отделяйте планирование от выполнения. Категорически противопоказано выдумывать себе следующую задачу после окончания предыдущей!
3) Следуя заветам GTD, составив план, немедленно запишите его и забудьте, сконцентрировавшись на текущей задаче и только на ней. Составили - все, нехрен над ним раздумывать. На план глядите только для отмечания прогресса.
4) Вам надо столкнутся с задачами (3) _сразу_, в начале проекта, пока у вас высок "боевой дух". Если они настигнут вас в конце - вы этого не переживаете. Чтобы с самого начала проекта попасть в ад, используйте квадрат риск-приоритет Кантора.
5) Не питайте иллюзий, что у вас легко получится использовать квадрат Кантора, если вы планируете собственную работу. Использовать квадрат кантора для планирования своей работы крайне тяжело психологически. В ситуации, когда от правила Кантора наибольший эффект, для того, чтобы им воспользоваться - надо буквально, по ощущениям, наступить себе на яйца. Гусары, молчать! Включаются очень интересные механизмы избегания, выражаясь научным языком. :)
6) Очень хорошо, когда у вас есть толковый менеджер, который может выполнить правило кантора, и лично не вовлечен в работу над задачей. Это нивелирует пункт 5).
7) Не бойтесь задач. Термины вроде "эта задача - пиздец" употреблять противопоказано. Старайтесь убедить себя, что задача проста, что у нее есть простое решение, и вы его сейчас просто не видите. Но еще немного, - и увидите. И тогда скажете - ну я же говорил, это простая задача! :)

DRAFT. Продолжение следует вместе с редакторской правкой.
cartoon

Об умении читать текст

Обсуждение на RSDN серии эссе про "защиту от темных искусств" показало удивительную вещь. Многие участники обсуждения, оказывается, не умеют читать, что написано. И это не специфично для RSDN, аналогичная проблема проявляется и в ЖЖ - см. например некоторые комменты к предыдущей статье. Какой там код, с текстом на родном языке бы справиться.

Один из участников дискуссии на RSDN дал ссылку на фундаментальный труд по данной проблеме:

КАК НАМ ВСЕМ НАУЧИТЬСЯ ЧИТАТЬ, ЧТО НАПИСАНО?
Небольшой мануал с веселыми заданиями, красочными примерами и психологическими тестами
http://linorg.ru/how-to-read.html

Не смотря на то, что текст написан очень доступным языком, дается он по понятной причине далеко не всем. Что же в данной связи делать бедным авторам? Тупик, скажете Вы! Однако, кажется я нашел выход. Выглядит это примерно так.

Вот пост:
>> к пункту *помогать подчиненным, если не получается* прилагается еще
>> пункт /следить чтоб не косячили/
V>А вы попытайтесь не следить, это же ваши подчиненные и вы их брали,
V>эффективность труда их повысится.
V>Если же вы им не доверяете, какой смысл их держать и следить за ними?
V>Да и в таком случае проще делать все самому, но все сам не сделаешь.

А вот мой ответ.


Должно хватить базового умения читать отдельные слова, ИМХО. :)

ЗЫ: Короче, текст прочитать - это вам не хухры-мухры! А недокументированный текст - это просто несерьезно. Что за манеру взяли авторы писать тексты без комментариев и картинок? Это оправдание лени. А что говорят, что текст прочитать надо, чтобы понять о чем он - дык так тока лохи делают. Ваще, непонятно зачем оно нужно - читать, когда буков много. И без этого можно отвечать, и ничего!

cartoon

О личностных свойствах и психотипах

http://rsdn.ru/forum/message/2909816.1.aspx
Здравствуйте, Maxim S. Shatskih, Вы писали:

G>>ЗЫ: Насчет психологии — не надо искать, на что похожи мои воззрения, я сам подскажу. Я в прошлом интересовался основными терапевтическими направлениями психологии, и из них наиболее плотно занимался гештальт-терапией .

MSS>Утверждение о том, что личностные свойства людей не важны, а важны только конкретные ситуации, я слышал действительно от НЛПеров. Удивлен, если такое утверждение делается в гештальте.

Я объясню это пожалуй здесь. Видишь ли какое дело, Максим. Личностные свойства людей мы наблюдаем постоянно, они существуют однако видишь ли в чем состоит проблема. Они не укладываются на живых людях в психотипы, ну никак. А именно — в одних ситуациях люди проявляют одни "личностные свойства", в других — другие. В результате, думая в терминах психотипов — ты обманываешь себя.

Collapse )
cartoon

О корпоративной среде

Вышепреведенные правила следует помнить все время и при всех обстоятельствах.

...тот, кто не обладает Знаниями, будет неспособен руководить. Начиная с молодых лет, следует выбирать в товарищи людей открытых и честных, и стараться даже временно не попадать в компанию людей низких и подлых. Подобно тому, как вода принимает форму сосуда, в который она налита, человек будет следовать хорошим и плохим чертам своих товарищей. Это не подлежит сомнению.

Поэтому говорят, что хозяин, который хорошо управляет своим владением, любит мудрых вассалов, а тот, кто просто использует людей в своих интересах, любит льстецов. Это означает, что если ты хочешь познать сердце своего господина, то тебе следует обратить внимание на тех из его окружения, кому он отдает предпочтение. Это следует помнить особенно хорошо.

Предпочитать людей, которые превосходят тебя, и избегать людей, которых превосходишь ты, - вот мудрость доброго человека. Однако, не сомневаясь в правильности вышесказанного, не стоит, тем не менее, быть чересчур привередливым при выборе людей...


Кодекс Бусидо, Правила Имагавы Ресюна. Читайте внимательно, коллеги менеджеры. Это не подлежит сомнению. Это следует помнить особенно хорошо.
cartoon

Защита от темных исскуств. II

Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести чтитателя :). На этом примере разберем некоторые правила.

Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т) и исполнительному (И)директорам, но они ничего не смогли сделать.

Collapse )