Category: общество

cartoon

О легитимности

Многие руководители-программисты разных уровней, придя в новую компанию, ощущают недостаток "авторитета" в новой команде. Проявляется это не в том, что их поручений не выполняют, а, как бы это сказать, в том, что их воспринимают со скепсисом. "Ну, мы, конечно, сделаем, но...". В общем, в той или иной степени повергают "авторитет руководителя сомнению".

Поэтому, "авторитет надо заработать". Тут уж кто во что горазд.

Кто-то считает, что должен перемерять подчиненных пиписьками, что он знает больше, и ваще очень умный (разные вещи идут в ход, от технических, до сугубо менеджерского сакрала, вроде PMBoK и прочего балшыта, не имеющего прямого отношения к работе подчиненных, а потому им неизвестного).

Кто-то считает, что необходимо немедленно проявить новообретенную власть, чтоб свои и чужие боялись, и ваще поняли, осознали, сцуко. Встречается такой паттерн поведения - все у вас плохо, и ваще, вы все дураки. Далее, не оправившихся от шока подчиненных заставляют немедленно внедрять новые технологии. Ну, это только один из вариантов.

Кто-то вообще не парится, спокойно занимает должность, и концентрируется на "представительских функциях", политике, и налаживании контактов с начальством.

Не, конечно есть и такие, кто начинает спокойно принимать дела. :) Но мы сейчас не об этом, а о проблеме "авторитета" среди подчиненных, иррациональной по своей природе, и толкающей людей на иррациональные поступки - каждый руководитель, кто менял работу, в той или иной степени с этой проблемой сталкивался.

У этой проблемы есть имя. Если вы это переживали, поздравляю - вы столкнулись с недостатком "легитимности власти". Может-ли это понимание нам дать что-нибудь практически полезного?
Collapse )
cartoon

О типичном вопросе начинающих руководителей

Из дискуссии на РСДН. Вопрос кажется мне важным (хоть и элементарным), публикую здесь. Черным - мои ответы, здесь я склеил несколько сообщений, чтобы был понятен контекст. Курсивом - мои комментарии, сделанные сейчас.

Началось все с этого. Безусловно, вы подобные песни не раз слышали, как и я. Там был эпичный пост, из которого содержательного были два ключевых слова (PMBoK и PRINCE2), и вот это предложение:

S>>> "Есть мнение, что проекты они и в африке проекты. И качественный ПМ одинаково хорошо разрулит проект разработки новой соц. сети и проект по постройке нового стадиона"
 
S_D>>Оно конечно качественный пм может и разрулит проект стадиона...


Вы всерьез готовы предположить, что "качественный ПМ" может что-то "разрулить" в проекте стадиона, не зная профильных ГОСТов, не имея понятия о том, что такое СНИП, не представляя основ техпроцесса, особенностей логистики данного типа проектов, и типовых проблем проблем строительства?  Правда? 

S>если ПМу нужно знать ГОСТы, то например, кирпичи класть ему тоже нужно уметь?
Collapse )


cartoon

О модерировании и мудаках

На всякий случай, я хочу разъяснить принципы, по которым я выполняю модерацию комментариев в своем журнале. А то, думаю, многим не понятно. И в самом деле, принципы таковы, что по фактам применения порой сложно догадаться, почему кто-то быстро, после пары комментариев, попадает в бан.

Это оборотная сторона эффективности данных правил, ибо правила направленны на то, чтобы лишить мудака возможности оставлять комментарии задолго до того, как он оставил у вас в в комментах огромные кучи бессмысленного флуда, в которых тонут содержательные комментарии других участников.

Зачем банить мудаков, и что такого плохого они делают? И главное, как отличать мудаков от обычных людей? Давайте разберем тему сетевых мудаков подробнее. Это вовсе не сложный вопрос. Он простой. Ибо...

1) ...истинный мудак виден с первого комментария.
Collapse )

cartoon

Этика руководителя

"Мораль благородного мужа подобна ветру;
мораль низкого человека подобна траве.
Трава наклоняется туда, куда дует ветер."
- Конфуций

Многим кажется, что негодяй всегда имеет преимущество перед порядочным человеком. Поступки этичного человека ограничены рамками, в то время как поступки негодяя ничем не ограничены, и потому он в заведомо выигрышном положении.

В действительности, это, конечно же, не так. И более того – ровно наоборот. Люди, склонные так рассуждать, упускают простой факт - что человек животное общественное, и не может существовать сам по себе.

Collapse )
cartoon

Миф о документации, продолжение

И самое интересное - стоит сказать про "документацию" правду, которую в глубине души и так все знают, - и это обычно провоцирует бурление говн, и поток самых невероятных высказываний.

Давайте посмотрим, почему же люди пишут документы тогда, когда они их действительно пишут, а не рассуждают о том, как бы хорошо было, если бы они были, и как плохо, что их нет. В каких ситуациях и почему людям приходит в голову мысль написать документ? Тонкую разницу с "прочитать" - чувствуете?

Collapse )
cartoon

Китайская традиция: 12 принципов управления

Это превосходно.

http://www.bronislav.ru/stat/16

Вообще, я советую прочитать оригинал. Здесь дам краткую выжимку со своими комментариями. Курсив - текст оригинала.

1. Принцип "исправления имен"

Один из основных моментов китайского опыта управления - это умение никогда не реагировать сразу на приходящий импульс любого характера. Опытный китайский управленец ждет, когда ситуация несколько раз видоизменится, чтобы увидеть ее под разными ракурсами и в результате воспринять в целостности. Китайская привычка видеть целостную ситуацию соответствует понятию системности в управленческих кругах на Западе.

Сказано предельно ясно. Не знаешь, что делать - не делай ничего. Никогда не реагируй немедленно на изменение ситуации, даже если они кажутся понятными на первый взгляд - это может быть иллюзией. Но избегать контакта с меняющейся ситуацией тоже не надо - понимание приходит только после тесного контакта с ней, и наблюдения изменений вблизи.

Помимо прочего, это правило - отличная и абсолютно необходимая защита для руководителя от попыток манипуляции им со стороны подчиненных и окружения.

2. Принцип "открывающихся врат" или цикличности

в каждый текущий момент времени может быть начато и успешно осуществлено не любое произвольное действие или начинание, а только то, которое соответствует характеристикам текущего временного цикла.

Опять-таки, просто и очевидно. Выдержка - есть оборотная сторона стремительности. Дождись благоприятных обстоятельств - когда врата откроются, вместо того, чтобы ломиться в закрытую дверь.

3. Принцип гармонии

Суть этого принципа заключается в сохранении очень высокого уровня равновесия управляемой системы, что во многом достигается благодаря способности руководителя реагировать на изменения до того, как они начали проявляться.

Здесь объяснение мутновато, попробую объяснить я.

Система, которой человек управляет, может находится в устойчивом или неустойчивом состоянии равновесия. На систему действуют разные силы-факторы, некоторые из которых способствуют сохранению текущего положения вещей, некоторые - тянут его в сторону, а некоторые - вразнос.

И у системы есть инерция. Она реагирует на факторы не моментально, а с задержкой.

Речь о том, что если вы будете смотреть на состояние системы (внешние симптомы и признаки) - вы опоздаете. А вот анализируя действующие силы - вы сможете реагировать на упреждение, сохраняя состояние равновесия.

В этом сама суть управления. А так как наша система состоит из людей, и фактор во многом человеческий - то сам управляющий должен пребывать в состоянии устойчивого внутреннего равновесия, чтобы факторы чувствовать и управлять им. пребывая внутри - управляешь внешним.

4. Принцип опосредованного воздействия

Этот принцип логически продолжает и развивает предыдущий.

В Китае руководитель никогда не пытается решать проблему прямо "в лоб", но делает это, как правило, через изменение равновесия в системе.

Если суть управления - в управлении равновесным состоянием, и мы понимаем, какие факторы на него влияют, то любое прямое воздействие на систему - противопоказано.

Мы должны воздействовать на эти факторы, а не на состояние системы напрямую. То есть - мы должны изменять "поле силы" в целом, а не пытаться перессать ветер, занимаясь микроменеджментом.

К примеру, кадровые решения, изменение законов, регламентов - это примеры непрямого воздействия, изменяющие "поле силы".

При этом принцип "непрямого воздействия" следует понимать более широко. Так, например, воздействием, может быть и отсутствие реакции, причем иногда значительно более сильным, чем ее наличие.

Это получается частность. Но какая прикольная частность!

5. Принцип "дальновидения"

Этот принцип означает способность делать далеко идущие выводы на основе незначительных признаков. Он основан на том мнении, что в каждой конкретной ситуации изначально заложены признаки ее дальнейшего развития. Для хорошего китайского руководителя одной из важнейших всегда являлась способность видеть и выявлять мельчайшие знаки, показывающие каким образом ситуация будет развиваться дальше. И чем раньше человек способен разглядеть эти знаки, тем более мудрым он является с точки зрения китайского менталитета.

Продолжая нашу мысль - но каким же образом мы поймем, что изменяются факторы? Мы же их не наблюдаем впрямую? Мы не знаем, что люди думают, ментальным сканированием не владеем. И мы не знаем, что они подумают завтра.

Но мы можем наблюдать за состоянием системы. Нам известно множество разрозненных фактов. И делать выводы об устройстве и изменениях "поля силы", на основании множества факторов - это таки то, чему нам надо научиться. Дедукция, Ватсон. The Science of Deduction. Ну конечно же она написала Rachel, а не злое немецкое слово.

Если появился первый признак, то он обязательно приведет за собой и всю ситуацию в целом, если, конечно, не предпринять необходимых действий. Один из знаков Книги Перемен, читается так: "Вступишь на иней, придешь и на твердый лед". Имеется в виду, что уровень холода сначала маленький, едва заметный, но если он уже пошел, процессы необратимы, и обязательно наступит ситуация (например, в отношениях между людьми) "твердого льда".

Однако - мы видим лишь показание градусника в текущий момент. Прогноз погоды надо еще суметь составить.

6. Принцип нравственных оснований управления

Конфуций в своем учении рассматривал понятие "человечности", которая, с тех пор как конфуцианство стало официальной китайской идеологией, является основой всего. Человечность является знаком №1 в системе построения отношений между людьми. Ей должно соподчиняться все остальное. Человечность эквивалентна понятию доброты. Отсюда идет интерес руководителя к жизни своих сотрудников, а не безразличие, уместная и возможная помощь, забота об их здоровье, а не жесткость. Хороший руководитель старается никогда не терять связь со своими подчиненными.

Принцип "забота о подчиненных" из моей статьи "пяти принципов" - помните?
http://gaperton.livejournal.com/50778.html
"Ты с людей требуешь, но одновременно - люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.
- По работе, или не только?
- К любым. Они люди, а не механизмы."

7. Принцип соблюдения ритуалов и иерархии

Субординацию надо соблюдать. Один ответственный, и все такое. Кроме того, ритуалы сплачивают коллектив. К ним руководитель обязан относиться серьезно. Например? Пример годного ритуала: закончили проект - обязательная торжественная пьянка. И точка. Так надо.

Так, например, подчиненные не могут обращаться с просьбами, ходатайствами, жалобами напрямую к руководителю своего руководителя, т.е. перескочить через голову начальника. Это не принято, поскольку существует и строго соблюдается служебная иерархия. Однако надо заметить, что в Китае приветствуется и считается добродетелью способность прямо с критикой обратиться к руководителю: "Не делай так, так нельзя!"

Показано предельно правильное понимание субординации.

8. Принцип индивидуального подхода

В Китае принято подбирать человека под конкретную задачу. Отбор претендентов каждый раз делается по тем качествам, которые требуются для выполнения данного задания.

Nuff said, казалось бы. Но из этоего есть интереснейшее следствие.

Наставления для китайских полководцев по поводу индивидуального подхода звучат так: "Если ты любишь человека за то, что он безудержно храбр, то будь уверен, что он будет не обращать внимания на мелочи, и будет не тщательным и небрежным в каких-то вещах. И если ты ценишь эту храбрость, то, уж, принимай его небрежность в мелочах, потому что это обратная сторона храбрости. Если человек может прекрасно построить какой-то переговорный процесс, то принимай и его занудность: он будет часто и очень долго тебе рассказывать о том, что можно сказать в двух словах"

9. Принцип личной ответственности

Применение этого принципа связано со способностью, которая, главным образом. и отличает руководителя от неруководителя - это брать на себя ответственность и нести ее, оправдывая возложенные ожидания. Принцип личной ответственности связан также с использованием в управлении авторитета и личного примера... Ответственность ... усиливает авторитет, который вкупе с личным примером руководителя является наилучшим инструментом руководства.

Nuff said. Опять любопытная аллюзия с "пятью принципами". Там "личный пример" пунктом два проходил.

10-12 - To be done.
cartoon

Как пользоваться электронной почтой

Вопрос, казалось бы, не стоит выеденного яйца. Каждый думает, что он умеет отправлять письма, не так ли? Так в чем же тогда дело?

А тогда почему многие на работе регулярно пишут письма так, что им хоть почтовый аккаунт вырубай? Если кто не в курсе - электронная почта есть самый, сцуко, опасный способ коммуникации на работе. Это - пост-памятка, который я пишу для себя. Заебался объяснять в двадцатый раз - буду давать ссылку.

Collapse )
cartoon

Викиликс и первое правило волшебника

Забавно. Почти все согласны с тем, что никаких разоблачений и вообще новой информации в Wikileaks нет. С другой стороны - смотрите какая прелесть:

"Генеральный прокурор Эрик Холдер-младший обещает рассмотреть возможные уголовные обвинения в адрес Ассанджа. Но для жесткого разговора слишком поздно. Сейчас мы уже вышли за пределы обвинительных заключений и судов. Ущерб был нанесен, люди погибли - и будут гибнуть из-за действий этого инфантильного, самовлюбленного нарцисса. По новым данным, основатель WikiLeaks скрывается в Англии. Если это так, мы должны поступить с Ассанджем так же, как и с другими особо опасными деятелями терроризма - убить его", - считает автор.

Это, на минуточку, The Washington Times.
http://inopressa.ru/article/03dec2010/washtimes/kill.html

Collapse )
cartoon

Оverstaffing. "Теория защиты от темных искусств"

Мне кажется, мне удалось установить одну из ведущих причин, которая вызывает интриги в рабочем контексте.

Я проверил гипотезу на всем своем предыдущем опыте. Это не единственная причина, но - она реально основная. Если то, что я сейчас опишу, у вас наблюдается - сушите весла, и ройте окопы, парни и девчонки. Проблемы будут 100%.

Collapse )
cartoon

Эксперимент Милграма

Если интересуетесь организационным поведением, и еще не знаете про эксперимент Милграма - то самое время узнать.

http://ru.wikipedia.org/wiki/Эксперимент_Милграма

Этот эксперимент проясняет необычные факты, касающиеся психологии подчинения, которые неинтуитивны, и противоречат так называемому "здравому смыслу". То есть, интуитивному пониманию предмета большинством людей. Если вы этого еще не знаете - вам надо это знать.

"В своём эксперименте Милгрэм пытался прояснить вопрос: сколько страданий готовы причинить обыкновенные люди другим, совершенно невинным людям, если подобное причинение боли входит в их рабочие обязанности? В нем была продемонстрирована неспособность испытуемых открыто противостоять «начальнику» (в данном случае исследователю, одетому в лабораторный халат), который приказывал им выполнять задание, несмотря на сильные страдания, причиняемые другому участнику эксперимента (в реальности подсадному актёру). Результаты эксперимента показали, что необходимость повиновения авторитетам укоренена в нашем сознании настолько глубоко, что испытуемые продолжали выполнять указания несмотря на моральные страдания и сильный внутренний конфликт."