Category: медицина

Category was added automatically. Read all entries about "медицина".

cartoon

Инженерная "мораль" и управление проектами.

Продолжение темы, связанной с "инженерной моралью". malica_dee, подхватив знамя после thesz, написала статью на эту тему. Только thesz говорил о физических упражнениях, а malica_dee - писала про умственные.

Что такое мораль? Если вы играли в Heroes of Might & Magic, вам этого объяснять не надо. Если не играли, то думайте, что это мотивация немедленно достаньте эту классическую игру, и начинайте играть! Позор! :)

Ибо это никакая не "мотивация". Коснемся еще раз подробнее этого введенного мной понятия, и посмотрим, чем же оно отличается от ранее рассматриваемых вещей и явлений.

Допустим, вам надо выполнить серию задач, предназначенных для решения некоторой проблемы. Вот _надо_. Вы можете определять порядок их выполнения, декомпозировать и их на более мелкие - но избежать их выполнения не можете. Это обычная ситуация в рабочем конткесте.

Так вот, "мораль" - это комплекс ваших настроений, ощущений, и впечатлений, которые возникают, когда вы входите с некоторой проблемой-задачей-ситуацией в непосредственный контакт, в определенном контексте.

"Мораль" меняется от задачи к задаче, и от проекта к проекту. Она может зависеть от контекста - скажем, сжатые сроки всего проекта, или отношения на работе напрямую влияют на ваше восприятие заданий, и отношение к ним.

Но мы в контексте понятия "морали" не рассматриваем факторы, неспецифические для выполняемого задания, концентрируясь только на "быстрой" компоненте.

Да, у "морали" есть отличительное свойство. Она напрямую связана с выполнением задания. Уберите _задание_, которое доставляет вам дискомфорт, и понижает "мораль" - и все сразу выправится. Если это не так - то речь идет не о морали, а о чем то другом.

В первой статье был выдвинут простой тезис - что инженерные задачи с точки зрения влияния на "мораль" можно условно разделить на три класса. "Понятная", "Интересная", и "непонятная". Для "понятной" задачи понятна как постановка, так и решение, для "интересной" - понятна постановка, и надо найти решение, для непонятной - не до конца ясна сама проблема, и поэтому непонятно как подступиться к задаче.

Все задачи, кроме "интересных", являются с точки зрения "морали" проблемными (т.е воспринимаются без энтузиазма), но по настоящему проблемными являются "непонятные" задачи, содержащие большое количество рисков-неизвестных. Они субъективно неприятны исполнителю, и люди склонны избегать их, отодвигая на потом.

С точки зрения проектного управления - наша классификация является прямой характеристикой уровня риска, связанного с задачей. И описываемая тенденция (в основе которой лежит интуитивная оценка "геморройности") лежит в основе провала многих проектов.

Благодаря _именно этому_ и требуется управление проектами, понимаете? Не будь у исполнителей тенденции откладывать наиболее рискованные задачи на потом, высокотехнологичными проектами можно было бы не "управлять". Сами как-нибудь срослись бы, без менеджмента. Но наша ситуация осложняется не просто наличием технических рисков, но и тем, что инженеры непосредственно ощущают эти риски, и это влияет на результат.

Казалось бы, "прокрастинация", как тенденция откладывать дела на потом - об этом. Но и это не так. "Прокрастинация" рассматривается как _свойство человека_ откладывать задания. С этой точки зрения - вам как бы говорят: это вы виноваты; это, блять, болезнь - вы неправильные.

Я говорю: вы правильные, все дело в задачах, которые вам попадаются. Рассматриваемый эффект, выражающийся в том, что инженер при работе с некоторыми заданиями чувствует сильный дискомфорт, естественнен, так же, как тот факт, что вы от выполнения других заданий вы получаете удовольствие.

Более того. "Мораль" имеет обратное влияние на вашу субъективную оценку "геморройности" задач. При высокой "морали" - те же самые задачи могут показаться вам простыми.

И, - о чудо, - при "высокоморальной" установке вы легко справляетесь с такими задачами.

Что же делать? Учитывая природу явления, все методы можно условно разделить на три группы.
1) Повышать свой психологический настрой непосредственно перед тем, как браться за задачу.
2) Повышать свои общие знания, умения, психические и физиологические способности. Сюда попадают физические упражнения, и медитативные практики вроде "остановки ума".
3) Использовать особую тактику и стратегию как при работе с задачами, так и при работе в проекте, чтобы не дать задачам третьей группы себя задавить. К этому относится описанный ранее квадрат кантора, и алгоритм решения творческих проблем.

Нулевую группу составляют принципиальные "но" - вещи, которые делать противопоказано.

При этом, наиболее эффективны и наименее затратны будут методы группы (3) и (0). То есть, для изменения ситуации вам не надо ничего делать _с собой_, понимаете? Надо изменить подход к проблеме.

Здесь надо понять одну простую вещь. Вы можете заставить себя сделать "понятные" задания. Но пытаться заставлять себя делать "непонятные" - то, что вы сделать не можете - бессмысленно, контрпродуктивно, и ведет к стрессам и неврозам.

То есть, если вас будут пи-дить (в случае "заставления" - вы сами совершаете насилие над частью своей личности) - вы думать от этого быстрее не начнете. Ибо с _мотивацией_ (то есть, самим желанием работать) у инженеров, в отличии от морали, проблемы бывают редко - большинство искренне любит свою работу. Зачем заставлять себя работать, если вы и так любите свое дело?

В этом ведь все и дело - "непонятная" задача вызывает дискомфорт потому, что вы не можете ее решить, а решать ее надо, и вы себя заставляете. Вместо этого - более продуктивным будет задуматься о том, почему вы не можете с ней справиться, _что именно_ вам мешает.

Еще, некоторым показалось, что к "морали" имеет отношение понятие "потока". Это тоже не так. В потоке легко находится работая над "интересными" задачами, ибо сам поток есть состояние постоянной заинтересованности в предмете со свободно перетекающим вниманием, и, говоря языком гештальта, без нарушений формирования фигуры-фона.

Но моя статья вовсе не о комфортной работе. Задания группы "непонятные" выбивают вас из состояния "потока" на счет раз - они вызывают дискомфорт и не поддаются декомпозиции. И никакие трюки и психологические пассы не смогут вернуть вам это состояние, пока вы в контакте с такими проблемами. Другими словами, в инженерной работе состояние потока - штука неустойчивая, на которую полагаться нельзя. Нам не поможет "психология потока".

Физические упражнения относятся к группе (2), и они влияют на ситуацию сильно опосредованно. Их проблема в том, что они не специфичны, и влияют, скорее, на "общий иммунитет".

Методы группы (1) - с другой стороны, вполне полезны, и к этой группе могут быть отнесены все методы "быстрого" эффекта независимо от их природы. К примеру, thesz отмечал полезность потягиваний. Фриц Перлз добавил бы к этому, что будет нихерово при потягивани зевнуть, приводя в пример кошку - делайте, как она.

Вот, примерно так. Теперь можно почитать пост Малики:
http://malica-dee.livejournal.com/175618.html

Комментарий по нему дам позже.
cartoon

Ag;)e Checklist

Готовясь к поездке в отпуск, я упаковывал трофейный рюкзак Microsoft, появившийся в доме после одной из конференций. И в одном из отделений я с изумлением обнаружил тонкую брошюрку под названием «Ag;)e Checklist. Очень краткое описание практик гибкой разработки». За авторством Асхата Уразбаева и Никиты Филиппова.

«Вот это называется - агрессивные методы продвижения», подумал я. «Как она туда попала?» Я посмотрел на невесть откуда взявшуюся брошюрку внимательнее. Брошюрка подкупала своей толщиной — со школьную тетрадку. «Черт бы тебя побрал, Асхат!» И, не в силах побороть любопытство, сел ее читать (это заняло примерно 5 минут). Но просто читать - это же скучно. Поэтому, я буду комментировать.

Collapse )